Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.
И. Крылов.
Известная мораль бессмертной басни Ивана Андреевича Крылова является яркой метафорой, актуализирующей задачу подбора людей, способных в своей совокупности достичь поставленную цель. К тому же, сегодня все чаще появляются запросы на сплочение команды. Клиента волнует, как снизить амплитуду конфликта, направить его энергию в созидательное русло.
Командная работа в современном мире существенна. Успешная работа с другими делает знания и способности человека продуктивными. Она требует создания взаимодополняющей команды людей, обладающих знаниями и способностями, которые могут компенсировать и нейтрализовать незнание и слабость отдельных ее членов.[1]
В данной статье вы сможете познакомиться с основными аспектами формирования команды и возможностями экспертной системы РЕСУРС-К в этом процессе.
Иногда к нам поступают заказы на сплочение команды численностью 60 и более человек. Сразу оговоримся, что под командой будем понимать группу людей численностью от 3 до 9 человек с распределенными и дополняющими друг друга ролями, образующими единый организм, обеспечивающий результат.
Группы людей с большей численностью больше, чем 9 человек, можно охарактеризовать как коллектив с функциональным разделением труда. Функциональные роли относятся к должностным обязанностям и охватывают профессиональные навыки и умения, знания и опыт. При этом не всякая группа численностью 9 или меньше людей может называться командой. При формировании команды важно определить необходимые командные роли и найти их среди членов моделируемой команды.Командные роли отражают подход, отношение к работе, которые определяются нашими врожденными или приобретенными личными качествами и мотивами. В этой связи члены команды будут отдавать большее предпочтение тем командным ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Таким образом, роль, в отличие от должностной инструкции, есть естественное образование характерных результативных моделей поведения.
При формировании команды важно иметь в виду, какую команду нам нужно. Различают несколько типов команд:
1- Управленческая
2- Проектная
3- Экспертная
4- Технологическая (бригада)
Управленческая команда создается для стратегического управления организацией. Ее задача – обеспечить прорыв, осуществить стартап, выйти из кризиса. При формировании управленческой команды мало распределить роли, важно договориться о ценностях, которые будут положены в принципы взаимодействия друг с другом и внешней средой.
Проектная команда создается под конкретный проект. Командные роли соотносятся с задачами проекта.
Экспертная командаготовит ответы на актуальные вопросы, дает оценку происходящим на рынке событиям, анализирует и описывает наиболее запрашиваемые темы отрасли. В команду экспертов могут быть включеныуспешные предприниматели, специалисты в различных отраслях бизнеса и экономики.
Бригада как команда, созданная в рамах технологического процесса, в которой распределены функции и роли, ценит взаимную поддержку, взаимозаменяемость и слаженность в работе.
В зависимости от типа команды, ментальность как относительно целостная совокупность установок и привычек[2] формируется для различных онтологических типов [3] по-разному. В управленческой команде — на уровне ценностей, в проектной – нормами и правилами; в экспертной или бригаде – профессиональными стандартами.
Далее в статье мы в большей степени будем делать акцент на управленческую команду, так как благополучие любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а разногласия между топ-менеджерамикак минимум снижают эффективность управления, а как максимум — подрывают репутацию управленческой команды в целом.
Прежде чем приступить к построению алгоритма моделирования команды, разберемся, какие командные роли известны. Наиболее известный конструктор команд — Р.Бэлбин, предложивший 9 ролей[4]. Гуленко В.В. с конца прошлого века занимается моделированием команд на основе типологических особенностей людей[5]. Куинн и Камерон подходят к распределению командных ролей с позиции предпочитаемого типа культуры [6], Базаров Т.Ю изложил результаты своей многолетней практики в области формирования команд в административных структурах[7]. В таблицу 1 сведены определения командных ролей всех перечисленных выше авторов. Все полученное многообразие состоит из 11 ролей.
Таблица 1. Варианты управленческих ролей
|
№ |
Управленческие роли |
Содержание роли |
Мои роли |
|
1 |
Генератор идей, управленец-новатор |
Стратег, формулирует цели, задает вектор развития, горит своими идеями, обладает высокими умственными способностями. Талантлив и созидателен. Личность способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. |
|
|
2 |
Организатор, систематизатор, постановщик, координатор |
Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. Строит структуры, описывает технологии. Принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды. Осуществляет промежуточный контроль. (Председатель) |
|
|
3 |
Администратор, инструктор, контролер |
Беспристрастный, технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Определяет правила взаимодействия, алгоритмизирует деятельность. |
|
|
4 |
Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива |
Ориентирован на людей и процессы. В основании его или ее влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Осуществляет взаимодействие с коллегами, поддерживает положительную социально-психологическую атмосферу. Энтузиаст, вовлекатель. Ненавязчиво налаживает отношения внутри команды, неявно участвуя в управлении, а лишь объединяя людей. |
|
|
5 |
Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель |
Ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Оценивает, ищет истину, способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант. Романтик, критик, видит противоречия и изменения. |
|
|
6 |
Лидер-визионер, наставник, двигатель |
Эффективен на старте при мобилизации человеческих ресурсов. Заботливый и проявляющий участие. Активно поощряет следование моральным принципам и преданность делу. Ценит: движение, пользу, работу. |
|
|
7 |
Старшина, боец, лидер |
Агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Эффективен в ситуации кризиса и организации междисциплинарных проектов. Ценит: мобилизованность, силу, воздействие, весомость. |
|
|
8 |
Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер |
Загораетcя чужими идеями, продвигает их, привносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей. Талантлив как писатель, обладает проницательностью, зам.руководителя по кадровому формированию. |
|
|
9 |
Работник компании |
Делает то, что надо команде для результата, но может не обращать внимания на мелочи и качество. |
|
|
9.1 |
Работник компании, технолог |
Определяет последовательность шагов и результатов, пишет инструкции |
|
|
9.2 |
Работник компании,фасилитатор |
Создает условия другим |
|
Для моделирования команды система РЕСУРС-К позволяет использовать следующие подходы, главным образом, для определения и распределения ролей.
1. На основании типологических особенностей личности. Данный подход основан на типологических разностях людей, а именно на анализе и разрешении противоречий между представителями различных типов людей и разделении сфер влияния в соответствии с их личностными предпочтениями и предрасположенностями. Для определения типологических особенностей используются типологические тесты. Рассмотрим этот подход на примере соционики. В результате тестирования мы получаем оценку следующих 8 параметров:
1- E – экстраверсия
2- I — интроверсия
3- S — сенсорика
4- N – интуиция
5- T – логика
6- F – этика
7- J – рациональность
8- P — иррациональность
Например, по результатам тестирования с явным преимуществом человек получается экстравертным, интуитивным, логическим иррационалом. Роли, в которых такой человек будет эффективен:Генератор идей, управленец-новатор; Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель; Лидер-визионер, наставник, двигатель.Ниже, в таблице 2, приведены другие примеры выраженности параметров и соответствующих этому сочетанию ролей.
Таблица 2. Рекомендуемые роли в соответствии с выраженностью параметров.
|
№ |
E |
I |
S |
N |
T |
F |
J |
P |
Рекомендуемые роли |
|
1 |
+ |
|
|
+ |
+ |
|
|
+ |
Генератор идей, управленец-новатор; Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель; Лидер-визионер, наставник, двигатель. |
|
2 |
|
+ |
+ |
|
+ |
|
+ |
|
Администратор, инструктор, контролер; Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер |
|
3 |
+ |
|
+ |
|
|
+ |
+ |
|
Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива |
2. На основании требований деятельностии важных в этой связи компетенций. При распределениибизнес-ролей на основе деятельности мы опираемся на выходной документ системы РЕСУРС-К «Менеджерский потенциал».
Для определения Менеджерского потенциала была взята модель менеджмента, основанная на 6 взаимосвязанных функциях: планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений и коммуникация.
Диагностическая система оценивает компетенции, обеспечивающие выполнение перечисленных выше функций:
· Функция Планирование, обеспечивается умением ставить цель и умением находить пути достижения
· Для Организациинеобходимы умения управлять ресурсами и создавать условия благоприятные для достижения цели
· Мотивация предполагает веру в успех и гибкость при подходе к людям и ситуациям
· Контрольбазируется на умении определить критерии, важные для измерения результата, и умении измерить по заданным критериям
· Принятие решенийрассматривается как умение брать на себя ответственность в различных ситуациях и умение делать выбор из ряда альтернатив
· Коммуникацияоснована на умении ясно формулировать и доносить информацию до слушателей и в то же время умении услышать другого
Результаты анализа уровня выраженности компетенций, обеспеченности процесса менеджмента интегрируются в общий результат. Он представляется в графическом виде, как это представлено на рисунке ниже.
Глядя на рисунок, мы можем предположить, что функции: планирование, организация, контроль, и коммуникацияобеспечены в должной мере. Такой человек умеет планировать (ставить цель и находить пути достижения), организовать работу других, умеет взять на себя ответственность, верит в успех, умеет измерить и проанализировать результат по заданным критериям, обработать и донести информацию.По совокупности умений с высокой долей вероятности можно предположить, что такому человеку подходит роль Организатора, систематизатора, постановщика, координатора. Другие примеры распределения ролей на основании деятельностной модели приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Рекомендуемые роли на основе обеспеченности управленческих функций соответствующими умениями.
|
№ |
П |
О |
М |
К |
Пр |
Км |
Рекомендуемая роль |
|
1 |
+ |
+ |
|
+ |
|
+ |
Организатора, систематизатора, постановщика, координатора. |
|
2 |
|
+ |
+ |
|
|
+ |
Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива |
|
3 |
+ |
+ |
|
+ |
+ |
|
Старшина, боец, лидер |
Таким образом, от предназначения команды, определяются приоритеты и требования к команде и, соответственно, содержание командных ролей.
3. На основании предпочитаемого респондентом типа культуры. Концептуальной основой этого подхода при построении управленческой команды являются 3 постулата:
· носителями культуры организации являются ее лидеры
· сильная культура – есть сбалансированная культура, в которой представлены все 4 составляющие их разновидности
· элементы культуры поддерживаются развитием соответствующих компетенций
В зависимости от характера бизнеса выбирается та или иная культура с соответствующим гласным или не гласным кодексом поведения, законодателем которого и главным же его исполнителем (носителем) является управленческая команда. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста.
При определении ролей мы опираемся на предпочитаемый тип культуры, т.е. выбираемый человеком при тестированиикак идеальный. Предполагая, что идеальный или желаемый тип культуры – это та благоприятная среда для человека, которая повышает его отдачу на работе и удовлетворенность одновременно. Даже если человек оказывается в чуждой ему культуре, но ролевые модели поведения соответствуют его идеалу, он может прижиться в организации, подтвердив свою состоятельность. Таким образом, за счет оптимизации распределения ролей, отчасти удается создать благоприятный микроклимат для разных лидеров по своим предпочтениям и не разрушить, а скорее наоборот усилить культуру организации, придав ей самобытность.
Для диагностики предпочитаемого типа культуры в системе РЕСУРС-К используется метода Камерона К.С., Куинна Р.Э. Авторы различают 4 типа культуры:
· Клановая (КЛН), основанная на отношениях
· Инновационная(ИНВ), основанная на творчестве, изобретательстве, свободе самовыражения
· Рыночная(БИЗ), в которой ценится результат
· Административная(АДМ), основанная на регламентах
Ниже на Рис.3. пример результатов тестирования конкретного человека.
Красной сплошной линией показана культура организации так, как чувствует сам человек(Культура как есть). А сиреневой пунктирной – та пропорция, которая комфортна для человека (Культура как хочу).
В зависимости от индивидуальных предпочтений респонденту может быть рекомендована та или иная роль.Так, например, график на рис.3 , построенный по результатам тестирования, показывает явное предпочтение человеком культуры инновационного типа. А значит, ему свойственна роль «1-Генератор идей, управленец-новатор» или «5- Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель».А с учетом расположения ломанной по осям БИЗнес и КЛаН, возможна роль «6-Лидер-визионер, наставник, двигатель»
Для достижения эффекта синергии, возрастания эффективности деятельности в результате интеграции, необходимо соблюдать принцип дополнения – «мы все разные». Пересечение ролей возможно, совпадение – нет.
С использованием обозначенного принципа мы можем построить модель команды, имея информацию о потенциальных участниках. Такая информация может быть представлена в виде личностного компетентностного профиля.
Важным является и принцип взаимозаменяемости – каждый имеет в своем арсенале несколько ролей и ротируется в их соответствии. Эту информацию мы тоже можем получить из личностного компетентностного профиля.
3-ий принцип –принцип подобия – «мы все одинаковые». Для всех членов команды определяются единые цели и правила взаимодействия. Эти важные для команды ориентиры, в большей степени, осознаются в совместной деятельности, за пределами того моделирования, что позволяет осуществлять система РЕСУРС-К В данном контексте речь, скорее, идет о командном поведении, связанным с выработкой объединяющей идеи и правил поведения, способствующих ее достижению или принципов поведения предупреждающих или разрешающих разрушительные конфликты. Как например:
· Достигаем одинакового понимания задач и проблем.
· Каждый самостоятельно обеспечивает результат (передаем эстафету)
· Обсуждаем достигнутые результаты, их применимость, отбираем стоящее
· Усиливаем лидера ипр.
Таким образом, согласно последнему замечанию, при моделировании команд важно, с одной стороны, предусмотреть однородность ее членов, что повышает доверие и согласованность действий. А с другой – дифференциацию членов команды, их необходимое и достаточное разнообразие. Дифференциация членов команды обеспечивается распределением ролей в их соответствии тестовым показателям, как это показано при описании различных подходов.
В качестве модели команды может быть взят треугольник с необходимым и достаточным набором ролей для обеспечения эффективности совместной деятельности при решении управленческих задач.
ГЕНЕРАТОР.
Человек, который будоражит и инициирует процесс. Это возможно через генерацию идей, привлечение заинтересованных людей, формирование ясного видения: где, что, когда, разработку сценариев и алгоритмов. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1, ГЕНЕРАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:
1 — Генератор идей, управленец-новатор
4 — Руководитель, эмоциональный лидер, душа команды, формирователь коллектива
5 — Стратегический проектировщик, аналитик, провидец, отражатель
ОРГАНИЗАТОР.
Человек действия, который лучше понимает конкретно сложившуюся ситуацию, ту, в которой он оказался непосредственно. Он подхватывает и реализует идеи ГЕНЕРАТОРА. Это возможно через распределение обязанностей, конкретное действие, выстраивание процессов, постановку измеримых и достижимых целей.В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. ОРГАНИЗАТОРАМИ могут быть представители следующих ролей:
2 — Организатор, систематизатор, постановщик, координатор
6 — Лидер-визионер, наставник, двигатель
7 — Старшина, боец, лидер
КОНТРОЛЕР.
Человек, который обеспечивает соблюдение договоренностей, следит за качеством, предупреждает рисковые ситуации. Это возможно через сбор и анализ информации, введение контрольных точек, планирование исследований и экспериментов, отладку и доводку процессов до соответствующего качества, анализ и диагностику. В соответствии с ролями, представленными в Таблице 1. КОНТРОЛЕРАМИ, могут быть представители следующих ролей:
3 — Администратор, инструктор, контролер
8 — Исследователь ресурсов, диагност, доводчик, мастер
9 — Работник компании
Триады в бизнесе эффективнее пар за счет нивелирования межличностных конфликтов и достаточного при этом разнообразия точек зрения для принятия взвешенных, системных решений, что обеспечивает целостность и позволяет достигать эффекта синергии.
Алгоритм распределения ролей на основе результатов диагностики в экспертной системе «Ресурс-К» www.Resource-K.ru позволяет построить модель, которая в дальнейшем требует осознания со стороны участников и настройки на конкретную деятельность, содержанием которой могут быть различные аспекты: разработка, доводка, отладка, вывод на рынок и др
Представленные в статье подходы формирования команд актуальны для создания команды как самоорганизующейся системы на принципах взаимного дополнения и равного статуса. За счет образования взаимного притяжения и самоактуализации.
При работе над статьей использовалась литература:
Оставляя свои данные на этом сайте, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Разработчик и правообладатель экспертной автоматизированной системы оценки компетенций — ООО «Вы+Мы», 1994г.
